成果主義は従業員= 398;モチベーションをあ= ;げうるのか？

成果主義は= 467;業員のモチベーショ= ;ンをあげうるのか？

１、 = 日本の賃%= 329;制度の流れ

1946&= #24180; = 　　「電= 639;型賃金体系」

年齢・勤続を重視&#= 12375;た生活保障型賃金Ë= 07;系。

賃金の3/4が年齢・家族・年&#= 25968;で決定される。

完全年功賃金型

1950年前半　アメリカ&#= 12363;ら職務給の考え方{= 64;流入

1962年～　　鉄鋼大手&#= 12391;職務給導入の流れʌ= 88;日本全体の普及にい= たらず）

1965年～　　人事管理&#= 12398;能力主義化

賃金制度は社員に&#= 33021;力開発・能力発揮{= 98;動機づけを与えるよ= うに設計される必要= 2364;ある→日本型年功賃= ;金制度

　ӌ= 8;　　　　　→「職能&#= 32102;」職務遂行能力でŨ= 35;金を決定する

　ӌ= 8;　　　　　　従業員&= #12434;社内資格でレベル= 998;けし、そのレベルに= ;応じた賃金

1970年後半　労働力の&#= 39640;齢化→定年年齢のং= 1;き上げ

1990年～　　バブル崩&#= 22730;→企業の成長率の߮= 2;下→賃金抑制→賃金= 7083;造変革への契機

1993年 &= nbsp; &nbs= p; 富士通㈱= 288;成果主義導入

1995年　　　2= つの提言

・ӎ= 0;新時代の『日本的経&= #21942;』」（日経連）
・「日本型 = 076;営再設計のために」= ;(社会経済= 983;産本部)　　　

1996年～　　先進企業&#= 12398;成果主義段階的導Ð= 37;（第一次ブーム）<= /p>

2000年～　　大企業の&#= 25104;果主義導入のピー|= 63;（第二次ブーム）<= span lang=3DEN-US>
二次ブーム= 288;管理職クラスへの導= ;入

（ߌ= 8;般社員は育成期間で&= #12354;るとして年功型の= 201;存）　　

2001年～　　成果主義&#= 23566;入企業減少

2002&= #24180; = 　　小泉'= 318;相の施政方針演説=

｢ࡄ= 2;力が報われ再挑戦で&= #12365;る社会へ｣

2003年～　　第三次ブ&#= 12540;ム（何らかの形でû= 04;果主義を導入　55.8％以上）
若手など、= 968;般社員層への導入=
例：20= 03年　三菱電機　　&#= 24180;功的昇給制度全廃

　ӌ= 8;　　　　　2004年　日立#= 069;作所　一般社員層へ= ;成果主義導入

＊ங= 4;在導入していない企&= #26989;の26.7%が3<= /span>年以内の導入を検&#= 35342;

２、 = 成果主義= 408;の批判

　　　2004.1『虚妄の= 104;果主義』　高橋伸夫= ;　日経ＢＰ

　　　　　= 288;「賃金が成果の対価= ;になっていればいい&#= 12392;いうが、お金さえ|= 18;らえれば仕事を頑張= るのか？お金はイン= 2475;ンティブになるのӔ= 3;？仕事への動機づけ&= #12399;金銭的報酬ではな= 367;、次の仕事の内容で= ;報いるべきである・&#= 12539;・日本型年功序列Ò= 46;度の礼賛」

　　　2004.7『内側か= 425;みた富士通』　城繁= ;幸　光文社

　　　　= 288;　　→成果主義への= 不信感、警戒感

３、 = 成果主義= 398;特質

(1) 日本型年功序列制&#= 24230;（旧来型）と成果È= 27;義の違い

① 評価する= 399;間の長さ

旧来型：ᦁ= 9;～5年の期間= 288;終身雇用制　

成ੜ= 4;主義：最長1年（4半期ごとの企業も&#= 65289;人材の流動化

② ｢何を評= 385;するのか｣

旧来型：೦= 1;力主義（潜在価値、&= #20154;間）、社内資格制= 230;

　ӌ= 8;　年数を重ねるごと&= #12395;能力は向上する。!= 021;力は低下しないので= ;降格がないがないと&#= 12356;う考え方

→年功的にならざ= 2427;を得ない。

成ੜ= 4;主義：実績評価（顕&= #22312;価値、仕事）

　ӌ= 8;　　能力ではなく、&= #20225;業のために何をし= 383;か、どれほどの業績= ;をあげたか、どんな&#= 20181;事をしたかで評価{= 77;る

③ ｢結果の= 179;等｣から｢機会の平= ;等｣へ

(2) 成果とはなにか

① 業績

② 本人に期= 453;される役割をいかに= ;果たしたか（目標管&#= 29702;制度）

　ӌ= 8;　

４、 = なぜ経営 = 773;は成果主義を導入す= ;るのか

(1) 人件費の抑制

人ߥ= 4;費を固定費から流動&= #36027;へ

&n= bsp; バブル崩壊= 395;よる、右肩上がりの= ;利益向上が不可能

　 &#= 24467;来型では、すべて{= 98;従業員の賃金を一律= にカットする必要が= 2354;る

　 &#= 36035;金減資が限られて{= 56;る

(2) 成果を上げた社員&#= 12434;厚遇し、働く意欲|= 34;喚起することで、結= 果的に売上や利益な= 2393;生産性向上を促すӍ= 0;

(3) 優秀な人材の囲い&#= 36796;みと同時に能力の{= 94;い人間の解雇

５、 = 成果主義= 398;現状（なぜ批判され= ;るのか？）と改善方&#= 27861;

(1) 導入から3= 年目に意識変化が&#= 36215;きる

「ࡅ= 2;働者の働く意欲と雇&= #29992;関係のあり方に関= 377;る調査」（労働政策= ;研究機構の調査）

例ᦂ= 6;武田薬品（1998年全社員= 408;の制度導入）

	大賛成	賛成	反対
1997年	13.5%	38.8%	11%
2000年	９％	36.8%	23%

制度の設計ミスな&#= 12393;の可能性

例・資格給＋年齢&#= 32102;→資格給（６）＋ઊ= 9;績給（４）

年功的要素を残す&#= 12371;とにより、若手ほ{= 93;変動が大きく、上位= 資格者は変動が少な= 2367;、能力が成果を上ࢯ= 8;る

&= nbsp;

(2) 評価の問題

① 評価者に= 550;する不満：人事のプ= ;ロでなく直属の上司&#= 12395;よる評価

② 評価者の&= 501;りやすい傾向

A) = 厳格化傾向　被評&#= 20385;者の行動に対してÖ= 27;しく、評価も厳格に= 行う

B) = 寛大化傾向　全員&#= 12395;高い評価を付ける

C) = 対比誤差　　評価&#= 32773;が自分と部下を較|= 09;て評価する

D) = ハロー効果　被評&#= 20385;者へのイメージがŢ= 13;価に影響する

E) = 近時点効果　評価&#= 26399;間全体でなく最近{= 98;行動に左右される<= /p>

F)中心化傾向　自信&#= 12364;ない場合、普通のŢ= 13;価を付ける

G) = 倫理的錯誤　並ん&#= 12391;いる評価要素を関Ű= 99;付けて評価してしま= う

H) 逆算評価　　あら&#= 12363;じめ合計点数を設ê= 50;し、点数を操作する=

I) 評価する上司自体&#= 12364;自分自身の成果のÖ= 62;得に走る

③ 解決方法

A) 評価者に対する教&#= 32946;

B) ３６０度評価（多&#= 38754;評価制度）

C) 徹底的なフィード&#= 12496;ック

D) 苦情処理係の存在

(3) 運用の失敗

富ࣤ= 3;通㈱　目標管理制度<= /span>

目જ= 1;に対して期末にＳＡ&= #65374;Ｅまでの5段階を評= 385;

目જ= 1;自体を低く設定し、&= #39640;い評価を得ようと= 377;る社員が続出（2003年上期評= 385;で7割がＡ判= 450;）

戦஽= 3;・目標・年度計画を&= #26411;端に浸透されない= 371;とによる評価のイン= ;フレ現象。組織目標&#= 12392;個人目標の不一致{= 95;よる挑戦意欲の減退=

&= nbsp;

(4) 成果主義成功の要&#= 20214;

公ॱ= 9;・公正であること

透਴= 6;性

納এ= 1;性

&= nbsp;

(5) 役員に対する成果&#= 20027;義導入

社ࡼ= 9;のみに、成果主義を&= #23566;入している企業が3割程度

&= nbsp;

(6) 機会の平等の保証

A) 社内公募制度

具߮= 7;的に仕事・職務を提&= #31034;し、担当したい社= 729;を募集する

B) ＦＡ制度

希੏= 5;する仕事・職務に就&= #12365;たいと自ら手をあ= 370;てチャレンジする=

C) 個別キャリアアッ&#= 12503;学習機会の増大

６、 = 考察

参考文献

『隣の成= 524;主義』光文社ﾍﾟｰ= ;ﾊﾟｰﾊﾞｯｸｽ　&#= 28317;上憲文

『真実の= 104;果主義』中央経済社= ;　河合克彦

『賃金決= 450;の手引き』日経文庫= ;　笹島芳雄

『虚妄の= 104;果主義』日経ＢＰ社= ;　高橋伸夫